Category: บทความ

โดย Athrym Ong Introduction Apart from obtaining academic qualification, it is essential to a project manager to acquire and develop different skill sets in securing the success of a project. These skills could be grouped as management skills, people skills, leadership skills and of course, the subject matter related skills which are fundamental to a […]

โดย Dave Wakeman ระยะหลังๆ บทความส่วนมากของผมได้กล่าวถึง ภาวะผู้นำในการบริหารโครงการ ซึ่งผมคิดว่าเรื่องที่ควรเน้นย้ำเป็oพิเศษสำหรับผู้จัดการโครงการ คือ การสร้างนิสัยให้รู้จักการให้เพื่อช่วยเหลือส่วนรวม โดยให้เกิดกับคณะทำงานทุกคน เพื่อนำโครงการสู่ความสำเร็จตามวัตถูประสงค์และเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ ดังนั้น ผมจึงอยากแนะนำ 3 แนวทางที่ผู้จัดการโครงการสามารถนำมาใช้ เพื่อช่วยทีมงานในการก่อสร้างนิสัยให้รู้จักการให้เพื่อส่วนรวมอย่างถูกต้อง ทำความรู้จักกับคณะทำงาน: การบริหารจัดการโครงการไม่ใช่การออกคำสั่ง และรอรับผลการปฏิบัติงานจากคณะทำงานเพียงเพื่อเขียนรายงานส่งผู้สนับสนุนโครงการเท่านั้น แต่การบริหารจัดการโครงการที่ดีจะต้องช่วยทีมงานให้รู้จักการให้เพื่อช่วยเหลือส่วนรวมด้วย ผู้จัดการโครงการควรใช้เวลาในการสอบถามคณะทำงานเพื่อให้เกิดความเข้าใจในสิ่งที่คณะทำงานต้องการ ผู้จัดการโครงการสามารถให้โอกาสคณะทำงานในการมีส่วนร่วมวางแผนงานและวิเคราห์กระบวนการทำงานเพื่อการลดขั้นตอนการทำงาน และเพื่อให้คณะทำงานสามารถส่งมอบงานได้ก่อนกำหนด การให้ความสนับสนุนให้คณะทำงานได้มีส่วนร่วมในการวางแผนงานจะช่วยสร้างความเข้าใจและนิสัยให้รู้จักการให้ตอบแทนเพื่อช่วยเหลือส่วนรวมให้แก่คณะทำงานได้โดยสมัครใจ เพราะคณะทำงานจะมีความภาคภูมิใจในตัวเองเมื่อได้มีส่วนร่วมในลัษณะงานที่มีก้าวหน้ากว่างานของตนเอง อีกทั้งยังเป็นการสร้างแรงจูงใจในการพัฒนาอาชีพให้กับคณะทำงานอีกด้วย ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้จัดการโครงการได้ทราบว่าหนึ่งในคณะทำงานที่ได้ร่วมงานกันในหลายโครงการ มีเป้าหมายเพื่อจะเป็น PMO ผู้จัดการโครงการควรสนับสนุนให้เขาได้มีส่วนร่วมในการกำหนดตารางงานและบริหารทรัพยากร ในส่วนงานที่เขาถนัด แสดงความคิดเห็นร่วมกันเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจ: การตัดสินใจของผู้จัดการโครงการต้องทำบนพื้นฐานของข้อมูลที่สามารถเข้าถึงได้ ซึ่งบางครั้งข้อมูลที่เข้าถึงได้อาจไม่เพียงพอ หรือคณะทำงานอาจไม่ได้นำมาแจ้งให้ผู้จัดการโครงการทราบทั้งหมด จึงส่งผลได้การตัดสินใจเป็นไปได้อย่างจำกัด ผู้จัดการโครงการควรสนับสนุนเปิดโอกาสให้คณะทำงานได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นตามช่วงระยะเวลาอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งการแสดงความคิดเห็นนั้นอาจเป็นเรื่องสำคัญ หรือไม่ใช่เรื่องสำคัญก็ได้ ผู้จัดการโครงการสามารถพูดคุยกับคณะทำงานทุกวัน หรือจัดการประชุมอย่างไม่เป็นทางการทุกอาทิตย์เพื่อสอบถามความคืบหน้าของงานปัจจุบัน พร้อมทั้งร่วมกันวางแผนงานสำหรับอนาคต การแสดงความคิดเห็นร่วมกันสามารถทำได้ไม่จำกัดจำนวนครั้ง แต่ผู้จัดการโครงการต้องดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้คณะทำงานแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับความรู้เฉพาะที่เขามีออกมาให้มา เพื่อสามารถนำมาเป็นข้อมูลในการประกอบการตัดสินใจที่ดีที่สุดได้ มีความรับผิดชอบ: การทำความรู้จักคณะทำงาน, กาสร้างแรงจูงใจในการพัฒนาอาชีพ, และการสนับสนุนให้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น จะไม่สามารถปลูกสร้างนิสัยของการให้เพื่อส่วนรวมให้กับทีมงานได้ ถ้าหากผู้จัดการโครงการขาดความรับผิดชอบ ผู้จัดการโครงการต้องแสดงความรับผิดชอบต่อโครงการมากกว่าเพียงแค่รับรู้หน้าที่ของคณะทำงาน ผู้จัดการโครงการต้องมีความรับผิดชอบต่อการกระจายงานให้คณะทำงาน, มีความรับผิดชอบในการติดตามผลงานจากคณะทำงาน, […]

โดย Sam Finch ในช่วงหลายปีหลังที่ผ่านมานี้ ผมพบว่าได้มีการนำหลักการบริหารจัดการโครงการไปใช้อย่างแพร่หลายในหลายส่วนงาน ซึ่งเป็นส่วนงานที่ไม่เคยมีความเกี่ยวข้องกับงานด้านการบริหารจัดการโครงการมาก่อน ส่งผลให้จำนวนผู้จัดการโครงการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และการให้คำจำกัดความก็ยากขึ้นเช่นกัน สำหรับประเทศไทย หลักการบริหารจัดการโครงการได้ถูกนำไปใช้งานอย่างแพร่หลายและต่อเนื่อง องค์กรที่มีการนำหลักการไปใช้งานควรยึดหลักการตั้งต้น และต้องเปิดรับทฤษฎีใหม่ใหม่ เพื่อเพิ่มความสามารถในการบริหารจัดการโครงการสมัยใหม่ได้อย่างเหมาะสม การเพิ่มขึ้นของทฤษฎีใหม่ ทำให้เกิดการโต้แย้งในเนื้อหาของหลักการบริหารจัดการโครงการ ว่าควรมีการคิดทบทวนใหม่หรือไม่ เพราะบางทฤษฎีที่เหมาะสมอาจถูกมองข้ามไป อย่างไรก็ตามการเกิดขึ้นของทฤษฎีใหม่ยังไม่ถูกพัฒนาในหลักการเพื่อให้เกิดความเท่าทันกับการนำไปใช้งาน จึงส่งผลให้ผู้จัดการโครงการในปัจจุบันยังไม่มีความรู้เพียงพอ ไม่ได้รับการฝึกหัด และขาดความสามารถในการเตรียมพร้อมสำหรับการบริหารจัดการโครงการในอนาคต ทั้งนี้ทั้งนั้นองค์กรยังคงมีทางเลือกในการเชื่อมต่อและลดช่องว่างระหว่างหลักการตั้งต้นและทฤษฎีใหม่ Berggren & Soderlund (2008 pp. 291) ได้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับทฤษฎีใหม่ไว้ในงานเขียนเรื่อง Social Twist ซึ่งเป็นการนำเสนอแนวทางการเรียนรู้เกี่ยวกับทฤษฎีใหม่ โดยการนำเอาทฤษฎีตั้งต้นมาคิดทบทวนใหม่ผ่านกระบวนการของการบริหารจัดการโครงการเพื่อเพิ่มศักยะภาพให้กับทฤษฎีนั้น Social Twist แบ่งออกเป็น 6 แนวทางสำหรับการนำไปประยุกต์ใช้ภายในแต่ละองค์กร ได้แก่ แนวทาง เนื้อหาโดยสรุป รายงานสะท้อนผลการทำงานที่ผ่านมา การสรุปบทเรียนที่ได้รับจากโครงการที่ผ่านมา โดยการอธิบายให้เข้าใจอย่างง่ายๆ ว่าเกิดอะไรขึ้นระหว่างการบริหารจัดการโครงการ อธิบายต้นเหตุที่ทำให้โครงการไม่เป็นไปตามแผนงาน เพื่อนำไปทำรายงานสะท้อนผลการทำงาน การสรุปบทเรียนควรทำที่ระดับบุคคลและระดับภาพรวมขององค์กร ตั้งเป้าหมายทีได้รับจากการเรียนรู้ การตั้งเป้าหมายเพื่อให้แต่ละบุคคลนำสิ่งที่ได้จากการสรุปบทเรียนที่ได้รับจากโครงการที่ผ่านมาไปพัฒนาตามที่ได้ตกลงร่วมกัน ทดสอบความรู้ในกลุ่ม การทดสอบความรู้ โดยการจัดกลุ่มให้แต่ละบุคคลได้อธิบายสรุปบทเรียนที่ได้รับจากโครงการที่ผ่านมา เรียนรู้จากเหตุการณ์ปัจจุบัน การแบ่งปันเหตุการณ์ในการบริหารจัดการโครงการปัจจุบันที่แต่ละบุคคลให้กับกลุ่มได้รับรู้ […]

โดย Sam Finch ในช่วงหลายปีหลังที่ผ่านมานี้ ผมพบว่าได้มีการนำหลักการบริหารจัดการโครงการไปใช้อย่างแพร่หลายในหลายส่วนงาน ซึ่งเป็นส่วนงานที่ไม่เคยมีความเกี่ยวข้องกับงานด้านการบริหารจัดการโครงการมาก่อน ส่งผลให้จำนวนผู้จัดการโครงการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และการให้คำจำกัดความก็ยากขึ้นเช่นกัน สำหรับประเทศไทย หลักการบริหารจัดการโครงการได้ถูกนำไปใช้งานอย่างแพร่หลายและต่อเนื่อง องค์กรที่มีการนำหลักการไปใช้งานควรยึดหลักการตั้งต้น และต้องเปิดรับทฤษฎีใหม่ใหม่ เพื่อเพิ่มความสามารถในการบริหารจัดการโครงการสมัยใหม่ได้อย่างเหมาะสม การเพิ่มขึ้นของทฤษฎีใหม่ ทำให้เกิดการโต้แย้งในเนื้อหาของหลักการบริหารจัดการโครงการ ว่าควรมีการคิดทบทวนใหม่หรือไม่ เพราะบางทฤษฎีที่เหมาะสมอาจถูกมองข้ามไป อย่างไรก็ตามการเกิดขึ้นของทฤษฎีใหม่ยังไม่ถูกพัฒนาในหลักการเพื่อให้เกิดความเท่าทันกับการนำไปใช้งาน จึงส่งผลให้ผู้จัดการโครงการในปัจจุบันยังไม่มีความรู้เพียงพอ ไม่ได้รับการฝึกหัด และขาดความสามารถในการเตรียมพร้อมสำหรับการบริหารจัดการโครงการในอนาคต ทั้งนี้ทั้งนั้นองค์กรยังคงมีทางเลือกในการเชื่อมต่อและลดช่องว่างระหว่างหลักการตั้งต้นและทฤษฎีใหม่ Berggren & Soderlund (2008 pp. 291)ได้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับทฤษฎีใหม่ไว้ในงานเขียนเรื่อง Social Twist ซึ่งเป็นการนำเสนอแนวทางการเรียนรู้เกี่ยวกับทฤษฎีใหม่ โดยการนำเอาทฤษฎีตั้งต้นมาคิดทบทวนใหม่ผ่านกระบวนการของการบริหารจัดการโครงการเพื่อเพิ่มศักยะภาพให้กับทฤษฎีนั้น Social Twist แบ่งออกเป็น 6 แนวทางสำหรับการนำไปประยุกต์ใช้ภายในแต่ละองค์กร ได้แก่ แนวทาง เนื้อหาโดยสรุป   รายงานสะท้อนผลการทำงานที่ผ่านมา การสรุปบทเรียนที่ได้รับจากโครงการที่ผ่านมา โดยการอธิบายให้เข้าใจอย่างง่ายๆ ว่าเกิดอะไรขึ้นระหว่างการบริหารจัดการโครงการ อธิบายต้นเหตุที่ทำให้โครงการไม่เป็นไปตามแผนงาน เพื่อนำไปทำรายงานสะท้อนผลการทำงาน การสรุปบทเรียนควรทำที่ระดับบุคคลและระดับภาพรวมขององค์กร   ตั้งเป้าหมายทีได้รับจากการเรียนรู้ การตั้งเป้าหมายเพื่อให้แต่ละบุคคลนำสิ่งที่ได้จากการสรุปบทเรียนที่ได้รับจากโครงการที่ผ่านมาไปพัฒนาตามที่ได้ตกลงร่วมกัน   ทดสอบความรู้ในกลุ่ม การทดสอบความรู้ โดยการจัดกลุ่มให้แต่ละบุคคลได้อธิบายสรุปบทเรียนที่ได้รับจากโครงการที่ผ่านมา […]

โดย เควิน เทเลอร์ PMP การบริหารการเปลี่ยนแปลงได้ถูกนิยามอย่างน้อย 2 คำจำกัดความในเชิงการบริหารโครงการ อย่างแรกคือคณะกรรมการควบคุมการเปลี่ยนแปลงของโครงการหรือโครงงานที่ อนุมัติหรือยกเลิกการเปลี่ยนแปลงของโครงการ อย่างที่สองคือการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงในเชิงองค์กรที่ให้ความสำคัญบุคคลากรที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง ใน PMBOKนั้นอ้างถึงคำนิยามอย่างที่สองในรูปของปัจจัยแวดล้อมที่มีผลต่อองค์กร (Enterprise Environmental Factors) และแผนการจัดการทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management) อะไรคือการบริหารการเปลี่ยนแปลง ? ก่อนอื่นอยากจะขอแนะนำคำว่า การบริหารกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Management หรือBPM)และ นักวิเคราะห์ธุรกิจ (Business Analystsหรือ BA)ถึงแม้ว่าจะฟังดูคล้ายกัน BPMจะเน้นไปที่การปรับปรุงเพิ่มเติมในส่วนของลำดับขั้นตอนการปฏิบัติงานทางธุรกิจ และปรับปรุงประสิทธิภาพของการทำงาน หากคุณต้องการที่จะปรับลำดับขั้นตอนการทำงานในระดับแผนกนั่นหมายความว่าคุณต้องการผู้เชี่ยวชาญด้าน BPMที่มีทักษะมาช่วยดูแลประเด็นต่างๆ คุณควรจะคิดถึงการบริหารกระบวนการทางธุรกิจในมุมของนักออกแบบที่มีความเฉียบคมทางธุรกิจ ในทางกลับกันนักวิเคราะห์ธุรกิจ (BA)อาจมุ่งเน้นไปที่การเก็บรวบรวมข้อมูลต่างๆ ซึ่ง BAจะดำเนินการตามสิ่งที่เรียกว่า BABOK ต่อจาก PMBOK[i]ทั้งนี้ไม่ว่าจะเป็น BPMหรือ BAสามารถแยกออกจากกัน แต่อย่างไรก็ดีโครงการจะประสบความสำเร็จมากกว่าเมื่อทั้งสองสิ่งที่กล่าวไปนั้นดำเนินการไปด้วยกันภายใต้การนำของผู้จัดการโครงการ การบริหารการเปลี่ยนแปลงหมายถึงการประยุกต์วิธีการแบบเป็นระบบเพื่อช่วยให้ผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงนั้นประสบความสำเร็จได้ด้วยการสร้างการสนับสนุน การสร้างภูมิต้านทาน การพัฒนาความรู้ความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลง (การบริหารผู้ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง)[ii]บริษัทใดก็ตามที่ต้องการความร่วมมือจากพนักงานเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวกับการปฏิบัติงาน อาจจะต้องจัดตั้งโครงการบริหารการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับผู้จัดการโครงการและผู้สนับสนุนโครงการทั้งนี้เพื่อที่จะมีส่วนร่วมในแผนการสื่อสารกับทางทีมทรัพยากรบุคคล เพราะอะไรจึงต้องเกี่ยวข้องกับทรัพยากรบุคคล? บางทีคนเราต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นทางตรงหรือทางอ้อม […]

โดย เดฟ เวคแมน PMP การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพเป็นความท้าทายอย่างหนึ่งที่ผู้จัดการโครงการทุกคนต้องพบ และยิ่งจะเป็นความท้าทายมากขึ้นไปอีก หากผู้จัดการโครงการต้องทำงานร่วมกับทีมงานที่มีพื้นฐานที่ต่างกันและมีอุปนิสัยที่ต่างกัน ในฐานะที่เป็นผู้จัดการโครงการคุณจะได้พบกับความท้าทายไม่ว่าจะจากภายในและภายนอก หากคุณมีทีมโครงการที่อยู่ในที่ต่างๆกัน มีสมาชิกของทีมจากภูมิภาคต่างๆกันและรวมถึงภูมิหลังที่ต่างกัน สิ่งเหล่านี้อาจทำให้คุณทำงานได้ยากขึ้น 3 สิ่งที่จะช่วยให้การสื่อสารของคุณเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถหลีกเลี่ยงปัญหาที่อาจตามมาจากการจัดการทีมงานที่มีพื้นฐานที่ต่างกันมีดังนี้ ตั้งวัตถุประสงค์และความคาดหวังที่ชัดเจน: หนึ่งในความท้าทายของการบริหารโครงการต่างๆคือการหาวิธีที่ดีที่สุดในการสื่อสารกับทีมของคุณให้ได้ไม่ว่าสมาชิกในทีมจะมีพื้นฐานที่แตกต่างกันเท่าไรก็ตาม ความท้าทายนี้สามารถถูกลดลงด้วยการมุ่งเน้นไปที่การตั้งวัตถุประสงค์และความคาดหวังที่ชัดเจน วิธีการดังกล่าวจะทำให้คุณกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนให้กับสมาชิกในทีม และในฐานะที่คุณเป็นผู้จัดการโครงการคุณสามารถใช้เทคนิคของภาษาและการสื่อสารในการบอกกล่าวถึงวัตถุประสงค์และความคาดหวังต่างๆ นอกจากนี้คุณสามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้จากการกำหนดระยะเวลาและมาตรฐานของโครงการที่ชัดเจน ซึ่งจะเป็นผลให้ทีมของคุณมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนที่พวกเขาสามารถวัดประสิทธิภาพของตนเองได้ วางแผนการสื่อสาร: เมื่อใดก็ตามที่คุณบริหารโครงการ เป้าหมายหลักคือการเป็นวิทยากรของการสื่อสาร ในขณะที่โครงการดำเนินไปตามเฟสต่างๆมัก เป็นผลให้ข้อมูลที่ได้รับเข้ามามีจำนวนมากจนไม่รู้ว่าข้อมูลใดควรสื่อสารและข้อมูลใดไม่ควรสื่อสาร ทั้งนี้การวางแผนการสื่อสารจะช่วยให้คุณมีตารางที่ชัดเจนและมีไอเดียว่าใครที่จะต้องสื่อสารด้วย ต้องสื่อสารด้วยเมื่อใด และวิธีใดที่ดีที่สุดที่จะได้ข้อมูลมา หนึ่งในวิธีที่ดีที่ควรจะใช้ในการวางแผนการสื่อสารของคุณคือการพยายามที่จะค้นพบให้ได้ว่ามีใครบ้างที่เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการ แล้วจึงจัดลำดับความสำคัญของบุคคลหรือกลุ่มเหล่านั้น เพื่อที่จะหาวิธีการสื่อสารที่ดีที่สุดสำหรับแต่ละผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ให้อำนาจแก่ทีมของคุณ: เพราะว่าบทบาทของผู้จัดการโครงการขึ้นอยู่กับการสื่อสารเป็นอย่างมาก ซึ่งเป็นการยากที่จะรับความต้องการต่างๆทั้งหมดด้วยตนเอง ด้วยเหตุนี้จึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับคุณที่จะให้ทีมของคุณและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสื่อสารข้อมูลที่สำคัญแทนคุณ อย่างไรก็ดีคุณไม่ต้องการทำสิ่งดังกล่าวกับข้อมูลทั้งหมด แต่มันเป็นการสื่อสารที่ค่อนข้างมีประสิทธิภาพโดยการใช้การสื่อสารข้อมูลระหว่างสมาชิกในทีมบางคนที่มีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และคอยให้คำปรึกษาเขาในการขอข้อมูลอย่างถูกที่ถูกเวลา วิธีนี้จะช่วยลดภาระในการสื่อสารของคุณและยังสามารถช่วยแก้ปัญหาการสื่อสารบางอย่างได้อีกด้วยเพราะทีมของคุณบางคนอาจมีความสัมพันธ์ที่กว่าหรือไม่ก็สามารถสื่อสารในลักษณะที่มีประสิทธิภาพกับคนบางคนหรือกลุ่มบางกลุ่ม การให้อำนาจกับทีมของคุณนั้นสามารถทำได้ในหลายๆรูปแบบ วิธีหนึ่งที่ได้ผลดีคือการให้โอกาสกับสมาชิกในทีมแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและให้พวกเขาทำผิดพลาดบ้าง ในการสร้างสภาวะแวดล้อมที่มีการโน้มเอียงไปในทางการแก้ปัญหาต่างๆ เป็นการบอกว่าคุณกำลังให้อำนาจแก่ทีมของคุณให้ทำงานให้ดีที่สุดและให้ทีมของคุณรู้ว่าพวกเขาจะได้รับการสนับสนุนจากผู้จัดการโครงการของเขา อย่างไรก็ดีนี่เป็นเพียงแค่การเริ่มต้นของกระบวนการบริหารการสื่อสารในโครงการของคุณเท่านั้น หากมีข้อเสนอแนะใดๆสามารถนำมาแบ่งปันกันได้ครับ Dave Wakeman เป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการพัฒนาองค์กร โดยการทำงานร่วมกับลูกค้าช่วยแก้ปัญหาอย่างใกล้ชิด เช่นการจัดการการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ความเป็นผู้นำ และการสื่อสารอย่างถูกวิธี Dave เป็นนักเขียนพิเศษให้กับสถาบันบริหารโครงการ […]

โดย Athrym Ong ในปี 2013 PMBOK เวอร์ชั่นที่ 5 ได้มีการเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างมากและมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของการบริหารโครงการ หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงนั้นคือการแยกการบริหาร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการออกจากการบริหารการสื่อสารของโครงการ การแยกดังกล่าวนี้แสดงให้เห็นว่าการบริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการกลายมาเป็นส่วนสำคัญต่อผู้บริหารโครงการในการที่จะประกันความสำเร็จของโครงการหรือกลุ่มโครงการ อ้างอิงถึง PMBOK เวอร์ชั่นที่ 5 ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือบุคคล กลุ่ม หรือองค์กร ที่อาจกระทบ หรือได้รับผลกระทบโดยหรือเข้าใจว่าตนเองอาจได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจ กิจกรรม หรือผลของโครงการหนึ่งๆ ผู้จัดการโครงการอาจต้องมีปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มผู้มีได้ส่วนเสียต่างๆตลอดอายุของโครงการ ซึ่งคนเหล่านี้มีความสนใจที่ต่างกันและมีผลกระทบต่อโครงการที่ต่างกัน อย่างไรก็ดียังคงมีความท้าทายแก่ผู้จัดการโครงการที่จะค้นหาความต้องการที่แตกต่างของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อาจขัดแย้งซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น ลูกค้าต่างๆของโครงการก่อสร้างในเขตภูเขาคาดหวังว่าจะเพิ่มผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจเมื่อโครงการแล้วเสร็จ อย่างไรก็ดีกลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบและภาครัฐอาจจะกำหนดข้อจำกัดและหวังว่าจะได้รับเงินคืนจากการลงทุนเมื่อโครงการสำเร็จเช่นกัน กรณีนี้การขยายงานต่างๆที่กลุ่มโครงการอาจต้องบาลานซ์ผลประโยชน์และทำให้ทั้งสองกลุ่มได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด (จุดดุลยภาพ) การมองข้ามผลประโยชน์และพลังของการโน้มน้าวของกลุ่มต่างๆของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้นอาจมีผลให้เกิดสถานะการที่ยากลำบากต่อโครงการ ด้วยเหตุนี้การรู้ว่าใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการและเขาต้องการอะไรในโครงการเป็นสิ่งสำคัญก่อนที่จะจัดทำแผนการสื่อสารอย่างมีประสิทธิ ภาพ ขั้นตอน (Step-By-Step Approach) ขั้นตอนแรกของการบริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการคือการกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและเข้าใจถึงความต้องการของพวกเขา รวมถึงความเกี่ยวข้อง ความเชื่อมโยง อิทธิพลและผลกระทบต่อความสำเร็จโครงการ สิ่งเหล่านี้จะถูกบันทึกไว้ในการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นี่คือพื้นฐานเพื่อที่จะบันทึกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดลงสู่โครงการไม่ว่าจะเป็นภายในและภายนอก ในจุดนี้กลุ่มโครงการอาจนำเทคนิคมาใช้เช่น การระดมสมอง การอ้างอิงถึงโครงการในอดีต การสัมภาษณ์ การใช้การตัดสินใจจากผู้เชี่ยวชาญ เดลไฟและอื่นๆ เพื่อที่จะทำเป็นรายการออกมาหรือเพื่อจับคู่ผู้ที่คาดว่าจะเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder map) การแบ่งประเภทผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพราะอะไร […]

เขียนโดย Athrym Ong ในปี 2013 นั้นมีการนำเสนอ PMBOK® เวอร์ชั่นที่ 5 ซึ่งเป็นเวอร์ชั่นล่าสุดและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก หัวใจหลักๆที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นการแสดงให้เห็นถึงศิลปะในการบริหารโครงการที่กำลังได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายในอุตสาหกรรมต่างๆ และด้วยเหตุนี้ จึงได้เกิดความต้องการที่จะปรับมาตรฐานต่างๆให้เข้ากับหลักบริหารแบบองค์รวม เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการกับมืออาชีพที่มีพื้นฐานและอุตสหกรรมที่แตกต่างกัน

ผู้เขียน: Skon Lapamnuaypol, PMP การบริหารโครงการซึ่งไม่มีการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง หรือ จากผู้สนับสนุนโครงการ เป็นหนึ่งในประสพการณ์ที่ผู้บริหารโครงการไม่อยากสัมผัส หากแต่ว่าในปัจจุบันการดำเนินธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ และ แนวทางดำเนินงานรวดเร็ว เพื่อตอบสนองกับปัจจัยภายใน และ ภายนอกองค์กร  การเปลี่ยนแปลงนี้เองอาจมีผลกระทบในทางตรงและทางอ้อมกับโครงการที่กำลังดำเนินการอยู่ ถ้าหากสถานการณ์แบบนี้เกิดขึ้นกับโครงการที่คุณจัดการอยู่ คุณจะมีวิธีการป้องกันและแก้ไขอย่างไร